Le rachat de SFR par Orange, Bouygues et Free marque un tournant pour le marché télécom français. Passage de quatre à trois opérateurs, hausse tarifaire anticipée, redéfinition des contrats entreprises… Dans ce contexte, les organisations qui réduisent encore le Telecom Expense Management à un exercice de contrôle budgétaire s’exposent à des risques qu’elles ne mesurent pas.
Un événement qui change la donne.
Le 17 avril 2026, Orange, Bouygues Telecom et Free sont entrés en négociations exclusives pour l’acquisition de SFR, valorisée à 20,35 milliards d’euros. Si l’opération aboutit, le marché français repassera à trois opérateurs de réseau, une configuration que tous les précédents internationaux associent à une hausse structurelle des prix. En Autriche, le passage de quatre à trois opérateurs avait entraîné une augmentation de 20 à 90 % des tarifs. En France, les forfaits mobiles ont déjà progressé de 17,4 % entre 2025 et 2026, alors même que la consolidation n’est pas encore finalisée.
Pour les entreprises, les conséquences sont immédiates : renégociation des contrats, redistribution des flottes mobiles, réévaluation des dépendances opérateurs. Celles qui ne disposent pas d’une vision consolidée de leur environnement télécom subiront ces changements sans pouvoir les anticiper.
Une perception héritée d’un monde IT qui n’existe plus.
Le Telecom Expense Management est encore trop souvent traité comme un levier ponctuel d’économies : audit, renégociation opérateur, nettoyage de factures, puis silence jusqu’à la prochaine tension budgétaire. Cette approche reflète une vision de l’IT « back-office » qui n’est plus adaptée à la réalité des environnements technologiques actuels, désormais distribués, multi-contrats, multi-pays et profondément interconnectés.
Les chiffres sont éloquents. Selon Gartner, environ 80 % des factures télécom contiennent des erreurs, générant un surcoût de 12 à 20 % sur la dépense annuelle. Parallèlement, plus de 40 % des dépenses cloud échappent au contrôle de la DSI selon la même source. À l’échelle d’un marché mondial du TEM estimé à près de 5 milliards de dollars en 2025, en croissance annuelle de 12 à 14 %, la question n’est plus de savoir si le TEM crée de la valeur mais pourquoi tant d’organisations continuent de le sous-investir.
Quand la réduction des coûts devient un piège.
Le marché du TEM porte aussi une part de responsabilité dans cette perception. Pendant des années, le discours dominant s’est concentré sur les pourcentages d’économies. Cette approche a démontré une valeur rapide, mais elle a aussi enfermé le TEM dans une logique court-termiste. Certaines organisations vivent même un paradoxe : plus une équipe identifie d’économies, plus elle s’expose à des coupes budgétaires. La performance devient politiquement sensible.
Tant que le TEM est évalué uniquement sur sa capacité à faire baisser une facture, il ne peut pas être investi à la hauteur de son potentiel réel. L’enjeu principal n’est plus « combien économisons-nous ? » mais « que pilotons-nous réellement ? »
Le vrai rôle du TEM : éclairer les décisions.
Un TEM mature ne se limite pas à identifier des anomalies. Il relie les actifs, les usages, les coûts et les responsabilités. Il rend visibles des décisions souvent implicites : continuité de service, dépendances fournisseurs, conformité réglementaire, maîtrise du Shadow IT. Il répond à des questions structurantes : avons-nous les bons services, pour les bons usages ? Où sont les risques invisibles ? Quels arbitrages soutiennent réellement la stratégie de l’entreprise ?
Nous structurons cette progression à travers un framework de maturité en trois niveaux, éprouvé auprès de nos clients internationaux. Le niveau tactique couvre l’audit et les économies ponctuelles. Le niveau opérationnel intègre l’automatisation, la fiabilité des données et la continuité de service. Le niveau stratégique porte la gouvernance partagée, l’arbitrage multi-pays, le pilotage des risques et la contribution ESG. Le problème n’est pas de commencer par la réduction des coûts. Le problème est d’y rester.
La sobriété numérique : un angle mort devenu obligation.
L’intégration de la dimension ESG dans le TEM n’est plus un « nice to have ». Les obligations de reporting extra-financier, notamment les exigences Scope 3, poussent les entreprises à mesurer l’empreinte carbone de leur parc numérique : terminaux, réseaux, data centers, services cloud. Or, cette mesure est impossible sans un inventaire structuré des actifs et des usages. Exactement ce que produit un TEM gouverné. La sobriété numérique ne se décrète pas : elle se pilote, avec des données fiables et une gouvernance transverse.
Persister dans l’ancien modèle est désormais risqué.
Dans un marché télécom en consolidation, avec des tarifs orientés à la hausse et des environnements technologiques toujours plus complexes, les coûts visibles ne sont pas les plus dangereux. Les risques réels se nichent dans les angles morts : services non maîtrisés, actifs oubliés, contrats obsolètes, non-conformité TVA, dépendances opérateurs critiques. Les organisations qui négligent la gouvernance TEM découvrent généralement leurs fragilités lors d’un incident, d’un audit réglementaire ou d’une migration majeure c’est-à-dire au pire moment.
Si le Telecom Expense Management est encore perçu comme un centre de coûts, ce n’est pas un problème d’outil. C’est un problème de posture. La question que chaque DSI et chaque direction financière devrait se poser aujourd’hui : « Sommes-nous prêts à gouverner nos dépenses technologiques comme des actifs critiques, ou acceptons-nous d’en subir les angles morts ? ».
Par Charles Deplanque – CMO de Saaswedo
