À mesure que les organisations grandissent, leur système d’information se complexifie. Nouveaux collaborateurs, multiplication des applications SaaS, mobilités internes plus fréquentes : chaque évolution crée de nouveaux accès… rarement nettoyés avec la même rigueur.C’est dans ce contexte que la gestion des identités et des accès devient un sujet critique.
L’IGA (Identity Governance & Administration) désigne la capacité d’une organisation à maîtriser les accès : qui a accès à quoi, pourquoi et pour combien de temps. Sur le papier, le constat est largement partagé : la gouvernance des identités est un prérequis de sécurité, de conformité et d’efficacité opérationnelle. Dans la réalité, elle reste pourtant incomplète, partiellement manuelle, voire absente. Et cette situation génère une dette invisible : une dette IAM qui s’accumule silencieusement, jusqu’au jour où un audit, un incident ou une croissance trop rapide la rend impossible à ignorer.
Pourquoi la gouvernance des identités reste un sujet si difficile à faire aboutir
La question n’est pas de savoir si les organisations ont compris l’importance de l’IGA. La majorité des DSI en sont conscientes, et le sujet n’est généralement ni un problème de budget ni de volonté.
En réalité, beaucoup de projets IGA peinent à tenir leurs promesses pour une raison simple : le modèle historique de déploiement est mal adapté à la réalité des organisations actuelles. Pensés trop larges et déployés sur des cycles longs, ces projets arrivent souvent en production dans un environnement qui n’est déjà plus celui pour lequel ils ont été conçus.
Or, la gouvernance des identités est par nature dynamique. Quand elle ne parvient pas à suivre l’évolution des équipes, des rôles, des outils et des exigences de sécurité, elle devient rapidement obsolète. Le projet ne s’arrête pas toujours, mais il s’essouffle : la mise en production est difficile, les usages peinent à s’installer et, au lieu de réduire le risque, la gouvernance finit par en créer un nouveau, celui d’un système complexe et difficile à maintenir. Dans certains cas, la déception est telle que le sujet est mis de côté pendant plusieurs années.
Changer d’approche : faire de l’IGA un levier opérationnel, pas un projet à rallonge
L’enjeu aujourd’hui n’est plus de savoir s’il faut mettre en place une gouvernance des identités, mais comment la rendre réellement opérationnelle et durable. Cela suppose de rompre avec les approches traditionnelles fondées sur des projets monolithiques et des cycles interminables, au profit de mises en production rapides, d’une montée en charge progressive et d’une gouvernance conçue comme un mécanisme vivant, capable d’évoluer au rythme de l’organisation.
Une IGA efficace n’est pas celle qui promet de tout couvrir dès le premier jour, mais celle qui apporte rapidement de la valeur : des processus d’onboarding et d’offboarding fiables, des habilitations cohérentes, une traçabilité claire et une réduction mesurable du risque.
Faire de la dette IAM une opportunité de reprise de contrôle
Lancer un projet IGA en 2026 ne devrait plus être perçu comme une aventure risquée ou un chantier interminable. C’est au contraire l’occasion de reprendre le contrôle sur un sujet devenu critique, sans ajouter une couche de complexité supplémentaire au système d’information. À condition de changer de modèle, la gouvernance des identités peut devenir un véritable levier : moins de risques, plus de visibilité, moins de charge opérationnelle pour les équipes IT, et une organisation capable de grandir sans accumuler une dette invisible. La dette IAM n’est pas une fatalité. Mais plus elle est ignorée, plus son coût — humain, opérationnel et sécuritaire — augmente.
Par François Poulet chez Youzer
